Enthoven Girard accompagne les entreprises dans les contextes de crise

Cabinet d’avocats spécialisé dans le contentieux des affaires et le restructuring, Enthoven Girard accompagne les dirigeants, les actionnaires, les créanciers et les investisseurs tant en matière de restructuration d’entreprise en difficulté (procédures amiables et judiciaires, offres de reprise) que dans le cadre de structurations de projets (négociation de pactes d’actionnaires, opérations sur le capital, financement) et de gestion des contentieux d’affaires.

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Enthoven Girard conseille les entreprises, quelle que soit leur activité, dans la gestion de leurs difficultés opérationnelles, financières et juridiques. Outre une mission d’assistance dans le traitement et le suivi des dossiers, le cabinet entend s’inscrire dans un véritable partenariat avec ses clients, leur permettant ce faisant d’assurer le redressement et la pérennité de leur activité.

Le cabinet a développé une expertise particulière dans l’accompagnement des débiteurs mais également de leurs dirigeants et actionnaires à tous les stades de la restructuration. Parallèlement, il accompagne les créanciers et les candidats repreneurs (prepack, plans de cession). 

Rebondir face à un contexte économique morose

Si la période Covid a marqué un ralentissement des défaillances d’entreprises grâce aux aides financières de l’État (PGE, report des dettes fiscales et sociales) lesquelles avaient permis d’éviter des cessations de paiements, depuis fin 2022 une augmentation des demandes d’ouverture des procédures de faillite est observée. Emanant dans un premier temps des TPE, elles concernent désormais les PME voire les ETI. En effet aujourd’hui, outre la fin des aides d’Etat et le remboursement du PGE, les dirigeants ont à faire face à de nouvelles problématiques au premier rang desquelles la crise énergétique et la hausse du prix des matières premières. Pris en tenaille, n’ayant pas eu le temps de voir un rebond d’activité avant l’arrivée de nouvelles crises, plongés dans un contexte économique morose aux perspectives floues, les dirigeants n’ont pas de visibilité et plus assez de trésorerie pour faire face à leurs échéances, que ce soient celles des fournisseurs, de l’Etat ou des banques.

Enthoven Girard les accompagne et les rassure dans une situation tendue pour laquelle ils n’ont pas été formés.

Par son engagement permanent à la recherche de solutions pragmatiques, le cabinet intervient dans les contextes de crise ou d’urgence afin de mettre en œuvre des opérations d’investissement, de cession, d’élaboration de pactes d’actionnaires et de restructuration rendues complexes en cas de difficultés opérationnelles et/ou financières. 

Savoir choisir sa stratégie

Intervenant pour des restructurations tant dans le cadre préventif (mandat ad hoc, conciliation) que dans le cadre des procédures collectives (sauvegarde, redressement judiciaire ou liquidation judiciaire), Enthoven Girard déploie tout l’éventail de son expertise.

Privilégiées en première intention, les procédures amiables permettent de négocier dans un cadre confidentiel avec les principaux créanciers en vue de rééchelonner les échéances qui sont susceptibles de devenir insoutenables pour l’entreprise.

Pour ce qui est de la procédure de sauvegarde, voulue incitative par le législateur, elle intervient avant l’état de cessation des paiements, augmentant de fait les chances de restructuration de l’endettement.

La procédure de redressement quant à elle intervient alors que la société n’a plus l’actif disponible pour faire face à son passif exigible. Elle se voit alors contrainte de solliciter l’aide du tribunal.

Dans le cadre de ces deux procédures, le tribunal gèle le passif antérieur permettant ce faisant à l’entreprise de récréer de la trésorerie et de se réorganiser pour ainsi se donner une nouvelle dynamique, maintenir l’emploi et éviter la liquidation judiciaire.

Pour une stratégie de remboursement du PGE

Le PGE, constitue aujourd’hui un endettement supplémentaire qu’il faut rembourser en plus de l’endettement d’exploitation initial. Or, si initialement le taux d’intérêt du PGE était très favorable, ce taux ne s’applique plus en cas de restructuration amiable dudit concours. Actuellement, restructurer un PGE dans le temps entraine le paiement d’un intérêt à plus de 4,2 points, ce qui ajoute une difficulté supplémentaire aux entreprises. C’est pourquoi, face à cette charge financière supplémentaire, il convient d’analyser dans sa globalité le dossier pour définir une stratégie de rééchelonnement du passif en fonction de l’intégralité des paramètres du dossier.

Le cabinet Enthoven Girard a accompagné un fonds d’investissement spécialisé dans le retournement d’entreprises industrielles en difficulté dans la cadre de l’acquisition des titres d’une fonderie produisant des pièces automobiles.

L’expérience du repreneur dans le retournement de sociétés industrielles, la solidité du plan de cession (passant notamment par le soutien financier de plus de 50M euros et commercial du cédant jusqu’au retour à l’équilibre) et la crédibilité du business plan (basé sur la diversification des pièces produites et de la clientèle) ont permis aux parties de trouver un accord sur les conditions et modalités de cette cession dans le cadre d’une procédure de conciliation.

Le travail réalisé a permis de voir cette cession homologuée par le tribunal de commerce de Rennes et le maintien de l’intégralité des 300 emplois.

Le cabinet Enthoven Girard a accompagné une société spécialisée dans la fabrication de bateaux de croisières haut de gamme dans le cadre d’une procédure de conciliation ayant conduit à une restructuration de son actionnariat.   

La société qui était passée sous le contrôle d’un groupe allemand de fabrication de bateaux de plaisance à une échelle plus industrielle en 2019, n’a pas bénéficié des synergies attendues et les difficultés financières qu’elle rencontrait l’ont conduit à solliciter l’ouverture d’une procédure de conciliation. Dans le cadre de cette procédure préventive, l’actionnaire majoritaire a initié un processus de sortie avec une cession de sa participation à un groupe d’investisseurs mené par le président de la société.

Le rachat de la participation détenue par le groupe allemand a fait l’objet d’un protocole de cession sous conditions suspensives aux termes duquel le nouvel actionnaire devait réaliser un apport en new money de 3M€ à la société et l’actionnaire sortant s’engageait à apporter des actifs nécessaires pour la poursuite de l’exploitation (un ensemble de moules, la marque et un ensemble de droits de propriété intellectuelle).

Le protocole de cession a été homologué en juillet 2022 et la cession est intervenue, après réalisation des conditions suspensives, en octobre 2022.

Le contentieux des affaires et le droit des entreprises en difficultés demandent des compétences spécifiques que maîtrisent parfaitement Eric Enthoven et Fabrice Girard.

C‘est pourquoi, après avoir travaillé ensemble pendant 10 ans dans un précédent cabinet, , ils ont créé Enthoven Girard Avocats en 2013. Chacun avec ses spécialités, mais tous les deux animés d’une volonté d’accompagner sur tous les plans leurs clients, Eric et Fabrice ont créé un cabinet à leur image.

L’expertise du cabinet au service des entreprises

Enthoven Girard Avocats  propose deux pôles principaux, à savoir la restructuration et procédure collective, ainsi que le contentieux des affaires. Au cours de son existence, il arrive qu’une entreprise rencontre des difficultés qui peuvent être opérationnelles, financières ou juridiques. Dans ce cas, faire appel à un professionnel le plus en amont possible est la solution qu’il faut envisager. L’expertise de Fabrice Girard assure un accompagnement des dirigeants, mais également des actionnaires. Les actions mises en place après une analyse approfondie de la situation permettent de redresser l’entreprise et d’assurer sa pérennité.

Parfois, ce sont des conflits qui peuvent mettre en péril la société. Dans ce cas, Eric Enthoven intervient pour trouver des solutions, lesquelles parfois impliquent d’en passer par les tribunaux. Enfin, certaines situations demandent de faire simultanément appel à ces deux expertises, les difficultés rencontrées pouvant entraîner des conflits entre associés et inversement. Dans ce cas, les avocats du cabinet travaillent de concert sur le dossier et coordonnent leurs actions.

© THOMAS GRAINDORGE

L’humain au coeur des procédures

Ce qui différencie le cabinet Enthoven Girard Avocats, c’est son approche profondément humaine de ses clients. Les dirigeants qui rencontrent des difficultés sont exposés à des risques psychologiques parfois importants. Les accompagner au quotidien est important. Les soutenir est primordial. Comprendre comment ils travaillent, leur état d’esprit et être bienveillant font partie intégrante du travail d’avocat. “Il faut être réactif, car les tensions et le stress générés par ces situations sont souvent inédits pour les dirigeants. Savoir naviguer dans une tempête n’est pas simple” explique Eric Enthoven.

Le préalable à toute réussite est donc la confiance qui va s’instaurer entre l’avocat et son client. C’est un véritable partenariat qui se crée. C’est dans cette optique que le cabinet a été créé et les collaborateurs recrutés. Ces derniers doivent porter ces valeurs. Il est important qu’ils partagent la même philosophie et montrent la même implication. Avec trois collaborateurs et des juristes, chaque client est certain de trouver des solutions personnalisées et une oreille attentive.

Des défis à relever

La crise du covid a mis de nombreuses entreprises sous les aides de l’Etat. Au cours des différents confinements, le cabinet était présent pour donner des conseils aux dirigeants. Malheureusement, une grande partie d’entre eux se retrouvent aujourd’hui en difficultés, n’ayant plus d’aide et devant faire face à leurs dettes. La trésorerie amoindrie, l’inflation importante et une activité qui a parfois du mal à repartir les mettent à mal au point que certains doivent envisager un arrêt définitif de leur activité.

Or, des solutions existent, que l’équipe d’Enthoven Girard Avocats est en mesure de mettre en place. Son expertise  est plus que jamais nécessaire. Trop souvent encore, les dirigeants hésitent avant de recourir aux services d’un avocat. Or, Enthoven Girard Avocats est un véritable partenaire avec un précieux savoir-faire dans le redressement des situations difficiles. Faire appel à un avocat spécialisé dans la restructuration et le contentieux des affaires ne doit pas être perçu comme un échec mais comme un bon outil de gestion. Il est le mieux placé pour accompagner les dirigeants confrontés à leurs difficultés. L’humain est tout aussi important. Et c’est ce que chaque dirigeant est certain de trouver au sein de Enthoven Girard Avocats.

Le cabinet Enthoven Girard a accompagné une société spécialisée dans la fabrication, la transformation et la production de pièces métallurgiques en redressement judiciaire.

Seul fabricant français, dans sa gamme dimensionnelle, de tubes et raccords soudés en acier inoxydable et alliage de nickel, la société a une production qui s’adresse principalement à des clients des secteurs pétrolier, gazier et nucléaire, mais aussi du dessalement et de la pétrochimie. A l’ouverture de la procédure, la société employait 69 salariés pour un chiffre d’affaires normatif d’environ 15M€ avant la crise du Covid.

Compte-tenu de ses difficultés liées notamment au caractère déficitaire de l’activité du fait du carnet de commande en recul et de l’augmentation du prix des matières premières et de l’énergie, la société a été contrainte de solliciter l’ouverture d’une procédure de redressement auprès du tribunal de commerce de Soissons.

Dans le cadre de cette procédure, un appel d’offres portant sur la reprise des actifs de la société a été initié et a permis d’aboutir à une cession de l’intégralité des actifs de la société et au maintien des 69 emplois. Le repreneur, concurrent de la société, employait avant la reprise 984 salariés avec un chiffre d’affaires d’environ 245 millions d’euros.

Alors que les effets de la crise sanitaire se font encore ressentir, les entreprises françaises tentent tant bien que mal de surmonter leurs difficultés, seules ou accompagnées. A travers sa politique du « quoi qu’il en coûte » l’Etat a mis en place un certain nombre de dispositifs d’aides aux entreprises dont le PGE qui pour être accordé nécessite bien évidemment également le soutien des banques. Mise en place en mars 2020 la possibilité d’octroi des PGE a été prorogée jusqu’en juin 2022. Initialement les entreprises devaient commencer à rembourser les PGE un an après leur octroi mais elles peuvent depuis janvier 2021solliciter une franchise d’un an supplémentaire pour le paiement de la première échéance. La durée maximum de l’échéancier de remboursement a également été allongée pour les TPE ou PME qui ont obtenu un montant total de PGE inférieur ou égal à 50.000 euros avec une possibilité de remboursement sur 10 ans au lieu des 6 années initiales et ce, par demande auprès de la médiation du crédit. Bruno Le Maire vient également d’annoncer ce mercredi 16 mars 2022 que le PGE devrait être renforcé pour les entreprises industrielles impactées par la guerre en Ukraine qui devraient pouvoir emprunter jusqu’à 35% de leur chiffre d’affaires et non plus 25%. Mais cela reste à confirmer. Mayday est allé à la rencontre de divers acteurs du restructuring afin de faire le point sur cette dette, et la problématique liée à sa restructuration. Eléments de réponse avec Emmanuel Drai avocat associé chez Simon Associés et animateur des Commissions Haut de Bilan et Restructuration des PGE au sein du Think Tank de l’ARE, Serge Preville et Maxime Lebreton, administrateurs judiciaires associés chez AJ Associés, Fabrice Girard, avocat associé chez Enthoven Girard Avocats, Pierre-Léo Jeanmougin avocat associé chez Spark Avocats, et Géraldine Astrup avocat associée chez Valmy Avocats et Etienne Feildel, avocat associé chez Bruzzo Dubucq.

Une restructuration qui n’a pas encore réellement commencé mais qui s’anticipe

Tous s’accordent pour dire que, sauf cas particuliers, la restructuration des PGE n’a pas encore commencé mais rien n’empêche de l’anticiper, au contraire. Pour Géraldine Astrup, avocate associée chez Valmy Avocats, « la restructuration des PGE est déjà un sujet d’actualité pour ses clients qui cherchent à anticiper ». Fabrice Girard partage cette analyse et il anticipe avec ses clients. Il a déjà négocié des plans sur 10 ans dans le cadre de procédures amiables, des sortes « de procédures de redressement judiciaire anticipées qui ne subissent cependant pas les effets pervers de la période d’observation ». L’anticipation est de mise car de vraies questions se posent sur les modalités de restructuration de ces PGE qui peuvent être un frein dans les négociations, notamment sur le maintien de la garantie de l’État.

Pour Fabrice Girard, les banques sont disposées à un rééchelonnement des PGE. Il y a cependant souvent une difficulté quand une banque est seulement créancière au titre d’un PGE et n’a pas d’autres crédits. En effet, pour ne pas perdre la garantie de l’Etat, elle peut être frileuse à accepter des modifications de son prêt et préfère y être forcée dans le cadre d’une procédure judiciaire. En revanche, si elle a d’autres crédits en parallèle, elle raisonne plus facilement de façon globale en incluant la renégociation du PGE dans celle de ses autres crédits.

Comment l’Etat a-t-il réagi pour prendre en compte cette problématique ? Il a créé la procédure de sortie de crise. Pour Serge Préville, « le service après-vente du PGE c’est la communication qui a été faite autour de cette problématique : la procédure de sortie de crise. » L’effort du premier confinement avait été avancé par les banques, garanti par l’Etat. La procédure de sortie de crise permet de rembourser les prêts sur 10 ans, mais cela reste une procédure collective. Au niveau de la communication Maxime Lebreton pointe du doigt que « les statistiques d’ouvertures de procédures collectives (sauvegardes, redressements et liquidations judiciaires) directement liées au remboursement des PGE peuvent être erronées si l’on sort cette procédure de traitement de sortie de crise des statistiques ». Pour répondre à cette problématique de communication et de traiter en masse et rapidement des potentielles procédures collectives directement liées à l’endettement supplémentaire que représente les PGE, la procédure de sortie de crise a vu le jour. Mais selon lui, « cette procédure est très sélective puisqu’elle induit que l’entreprise ait déjà un expert-comptable ou un commissaire aux comptes pouvant établir une comptabilité fiable et ne pas avoir à recourir à l’AGS en étant à jour de tous les salaires. Ceci implique déjà une anticipation et nécessite que l’entreprise soit bien conseillée en amont pour orienter le dirigeant vers cette procédure». C’est aussi une procédure destinée aux PME qui est censée être très rapide puisqu’en 3 mois l’entreprise doit présenter un plan d’apurement des dettes sur un maximum de 10 années et finaliser sa restructuration. « L’enjeu est donc que le plan soit presque déjà prêt avant même d’y entrer, d’où la nécessité d’anticiper et de préparer cette procédure » indique-t-il. Ce dispositif pourrait également permettre à quelques préventions d’avancer (mandat ad hoc et conciliations, qui sont des négociations confidentielles), car cette procédure pose les jalons du nécessaire maintien de la couverture des banques par BPIFRANCE à hauteur de 90% pour les protocoles de conciliation, élément qui est resté longtemps incertain dans les négociations et qui était attendu par les banques de la part du législateur ou du Gouvernement. « Par ailleurs, , il est clair que la volonté affichée par le législateur est de réduire la durée des périodes d’observation puisque cette procédure « éclair » ou « flash » est limitée à 3 mois et que depuis la réforme en vigueur pour les procédures ouvertes le 1er octobre 2021, les sauvegardes sont désormais limitées à 12 mois maximum contre 18 mois auparavant sur demande du Ministère Public », affirme Maxime Lebreton.

Un autre sujet soulevé par Fabrice Girard est celui de la réaction des banques quand les entreprises vont leur demander une franchise de deux ans au visa de l’article 1345 du code civil qui offre la possibilité d’obtenir un moratoire de deux ans pendant lesquels la banque conserve sa garantie. En réalité, par le biais de cet article, des dispositions légales et de celles spécifiques aux PGE, les entreprises éprouvant des difficultés peuvent obtenir 4 ans de franchise, puis ouvrir une procédure de redressement judiciaire, laquelle prévoit 1 an ou 18 mois de période d’observation, puis 10 ans de remboursement. Dans l’absolu, « c’est un prêt qui pourrait durer 15 ans sans novation », observe Fabrice Girard. Désormais, la présentation d’un dossier à la médiation du crédit permettrait un étalement sur 10 ans au lieu de 6 ans. En somme, les PGE risquent de rester dans la ligne de mire des professionnels du restructuring pendant quelques années. « Donc nous manquons de recul sur ce point », confie-t-il. Dans le cadre d’une restructuration du passif dans une entreprise in bonis, si 30% du passif actuel est un PGE, et que la charge de ce PGE ne permet pas d’envisager sereinement la pérennité de l’activité, l’entreprise ne voudra pas ouvrir un redressement judiciaire car ce serait catastrophique pour son activité

La question du maintien de la garantie dans de telles hypothèses subsiste. Pourtant juridiquement le point est désormais clarifié « quant au maintien de la garantie, qui peut se faire dans une procédure de conciliation, de sauvegarde et de redressement judiciaire » rappelle Serge Préville, administrateur judiciaire.

Pierre Léo Jeanmougin, avocat associé chez Spark Avocats nous rappelle qu’outre la garantie de l’Etat, depuis le mois de mai dernier « le privilège de conciliation peut être accordé aux banques en plus de la garantie BPI pour les inciter à faire des efforts quand la restructuration de ces prêts sera vraiment d’actualité ».

Pour l’heure, parmi les entreprises qui ont commencé à restructurer leurs PGE, Air France a par exemple obtenu 2 ans de franchise et 6 ans de remboursement en procédure de conciliation. Le groupe Pierre & Vacances a quant à lui obtenu, dans le cadre d’une procédure de conciliation, une conversion de la majeure partie de sa dette PGE en capital (215 millions d’euros sur les 240 millions de PGE dont il a bénéficié). Reste à savoir si cela restera une exception ou si l’Etat envisage d’autres conversions de ce type.

La particularité des PGE, qui influe sur leur restructuration, est qu’ils « sont non affectés et extrêmement bien garantis » et qu’à ce titre plusieurs entreprises ont très certainement pris des PGE «  de confort » nous indique Serge Préville. Elles ont donc souscrit des PGE alors qu’elles n’en n’avaient pas besoin.

Le vrai sujet de restructuration des PGE concerne donc les entreprises qui en ont vraiment eu besoin, et qui vont devoir surperformer en 2022, notamment afin de « rembourser une dette qui avait servi pour pallier une baisse de chiffre d’affaires ainsi qu’une baisse d’exploitation » poursuit-il.

La problématique est en réalité économique …

Rejoignant ce que dit Serge Préville, Emmanuel Drai précise qu’ « on a ajouté de la dette sur la dette et cette nouvelle dette n’est pas autoliquidative car elle a été contractée pour compenser une perte de revenus et non pour investir et créer de la valeur. Le plus souvent les PGE viennent donc dégrader les fonds propres des entreprises dans un contexte où les statistiques de la Banque de France pointent l’insuffisance des fonds propres des entreprises françaises, y compris les plus performantes. Il y a donc une dégradation des ratios financiers des entreprises ce qui réduit leur capacité de faire face à de nouvelles difficultés et compromet leur capacité à financer leurs OPEX et leur CAPEX ». Le PGE a été utilisé massivement pour absorber une perte de revenus ce qui a été un facteur aggravant pour les entreprises.

Selon Fabrice Girard, « quand on a bénéficié d’un PGE, on a réussi à sauver son exploitation pendant le covid, mais à côté il y a l’endettement bancaire qui pourrait être un endettement d’exploitation. Pour autant parallèlement le passif covid n’a pas été purgé, donc la plupart des PME ont des passifs covid qui est du passif social constitué pendant cette période ». De ce fait, l’appréhension pour 2022 sera probablement nouvelle, car les entreprises vont se retrouver avec un passif normatif à restructurer, ainsi qu’un passif Covid, auquel est lié le PGE.

Parallèlement, Emmanuel Drai constate qu’au sortir de la crise COVID, 60% des entreprises subissaient des difficultés d’approvisionnements en matières premières : en acier, métal ou énergie, ce qui empêche ces entreprises de fournir leurs clients. La tendance se trouve aujourd’hui aggravée par la crise ukrainienne. « Celles qui ne peuvent pas honorer leurs commandes ne peuvent pas livrer, ni facturer, ce qui entame leur trésorerie. Par ailleurs, certains coûts fixes non indexés sur la production demeurent ce qui affectent leurs marges. Cette dernière tendance se trouve aujourd’hui aggravée par les augmentations du coûts des matières premières et de l’énergie découlant de la crise ukrainienne » souligne-t-il. Pour l’avocat, cette carence engendre un double effet, un bilan déséquilibré avec de fortes dettes, et des problématiques de capacité à produire ; ou bien une érosion des marges. Ces éléments impactent le remboursement des PGE. En effet, l’entreprise ne peut pas avoir à la fois trop de dettes, pas assez de fonds propres ni de production, tout en étant viable ; d’autant plus que quand l’endettement est trop important, « l’entreprise n’a plus accès à la dette » observe-t-il. Emmanuel Drai observe enfin que « la possibilité de reporter la maturité des PGE n’est pas une solution, puisque toute demande de report d’un PGE de 6 ans à 10 ans par exemple est enregistrée par les banques comme un défaut et abouti à la dégradation de la cotation Banque de France et, par voie de conséquence, à une dégradation de l’accès au crédit. La dégradation de la note Banque de France entraîne également des tensions sur le financement du BFR du fait du durcissement automatique des conditions posées par les assureurs crédits qui s’en suit et des craintes que cela fait naître chez les fournisseurs pour qui la position des assureurs crédits est bien souvent le seul indicateur de prospérité de l’entreprise cliente. Toute restructuration de PGE doit donc être murement réfléchie. Une analyse à 360 degrés des conséquences et des solutions alternatives doit être conduite avec des professionnels du chiffre et du droit. Lorsque cette restructuration est inéluctable, elle doit également s’accompagner d’une communication efficace auprès de l’écosystème pour minimiser les effets anxiogènes qui en découle ».

Pierre Léo Jeanmougin partage cette vision. Depuis septembre 2021, il note que les activités ont repris et que les entreprises ont des carnets de commande remplis. Pour l’avocat, la problématique liée à la restructuration des PGE est en réalité celle de « la capacité des entreprises à rembourser ces PGE en même temps que leurs autres dettes ». En effet, « les entreprises qui avait un ratio d’endettement (dettes / capitaux propres X 100) déjà élevé du fait de leurs concours bancaires ante-covid 19, se retrouvent du fait de PGE contractés et des dettes fiscales et sociales dont le paiement a été gelé pendant l’épidémie, avec un ratio substantiellement dégradé. Donc la question n’est plus seulement celle du remboursement… mais celle du financement de l’avenir ! Plus l’entreprise a de la dette, moins elle a de capacité d’autofinancement et plus difficile pour elle est l’obtention de nouveaux concours pour financer ses développements. Cela peut poser de grosses difficultés de pérennité des entreprises qui étaient ou sont engagées dans une transition de modèle économique ».

… et le financement de l’avenir le sujet clé

C’est la seconde problématique économique : cet endettement massif grève nécessairement le financement des entreprises et donc leurs investissements et développement. Pour Géraldine Astrup, cela conduit à des « opérations d’adossement ». En effet, certaines entreprises connaissent une crise de croissance et présentent un BFR trop élevé. L’avocate indique que « les banques ne veulent plus leur prêter car elles estiment que c’est aux actionnaires de le faire. J’essaye alors de traiter la dette avec de nouveaux apports en capital. » Pierre Léo Jeanmougin suit ce constat précisant « on va chercher des fonds propres car l’endettement bancaire n’est plus possible mais en cas d’échec la sauvegarde de l’entreprise et de l’emploi ne peut plus alors s’envisager que dans le cadre de plans de cession». L’avocat souligne que l’Etat a mis en place le dispositif des prêts participatifs relance pour palier ces difficultés de financement du développement des entreprises tout en intégrant l’objectif de renforcer leurs bilans mais les conditions d’octroi restent limitées à ce stade.

L’endettement massif des entreprises est bien sûr la cause de ce frein aux financements mais les contraintes internes aux banques le sont également. Maxime Lebreton, administrateur judiciaire souligne à ce titre un point important. A ce jour, les banques ne savent pas encore nécessairement traiter en back office la restructuration d’une partie des PGE notamment en ce qui concerne la prorogation de la garantie de BPIFRANCE. Cela se résout par la soumission des protocoles d’accord à une condition suspensive de faisabilité technique de la restructuration du PGE, avec une clause de revoir avant la première échéance. D’un point de vue de la régulation bancaire, il y a également d’autres contraintes qui freinent l’accès au crédit, selon  Maxime Lebreton. En effet, « en termes d’analyse de risques, les banques et comptablement, sont tenues dans leur bilan pour la représentation de leurs fonds propres durs, de considérer 100% du risque brut et pas 10% qui est le risque net après couverture à 90% par BPIFRANCE des PGE en cas de défaillance. Pour simplifier, sur PGE de 100 000 € et même s’il est garanti par l’Etat via BPIFRANCE, la banque prête la totalité des 100 000 € à l’entreprise au titre du PGE et doit donc représenter 8% de fonds propres durs au passif de son propre bilan bancaire selon les accords de Bâle III. Cela signifie que la banque va pouvoir emprunter sur les marchés pour octroyer le crédit, mais devra justifier d’au moins 8 000 € de fonds propres dans son bilan. Il convient de rappeler que sur la représentation des fonds propres durs, un nouvel accord de régulation des marchés bancaires appelé « Bâle III bis » doit entrer en vigueur début 2023 et imposera aux banques un ratio de solvabilité deux fois supérieur. Dans leurs négociations actuelles, les banques françaises sont donc déjà dans l’anticipation de ces 16% de fonds propres durs et estiment donc que le prêt de 100 000 € leur « coûtera » 16 000 € de fonds propres durs au lieu de 8 000 €. Si l’on ajoute à la recette du cocktail les très faibles taux directeurs d’intérêts (qui représentent une partie de la marge des banques donc une partie du résultat qui ira dans les fonds propres), on comprend mieux l’effet de ciseaux de la situation bancaire actuelle sur l’octroi des crédits et les raisons pour lesquelles les banques évitent le risque et se diversifient sur d’autres marchés comme la promotion immobilière ou l’assurance ». « Cela veut dire que tant que les taux d’intérêts seront bas et qu’on ne détendra pas les contraintes bancaires de régulations des banques au niveau du ratio de solvabilité, ces dernières vont avoir des difficultés à prêter tant qu’elles n’auront pas atteint les niveaux de fonds propres exigés » conclut Maxime Lebreton.

Par ailleurs, « si, sans surprise, les entreprises et syndicats professionnels se sont majoritairement réjouis de la possibilité de report et d’étalement des remboursements de PGE, ce sursis est loin d’être sans conséquence pour l’entreprise. Selon le Médiateur du Crédit auprès de la Banque de France, restructurer un prêt, c’est-à-dire allonger sa durée de remboursement, s’apparente à une rupture de contrat » souligne Etienne Feildel, avocat associé chez Bruzzo Dubucq. Ainsi, il convient de noter que « si cette procédure porte sur le(s) PGE accordé(s) à l’entreprise, elle porte également sur l’ensemble des autres concours bancaires à maturité de l’entreprise (hors crédit-bail, affacturage et concours à durée indéterminée). L’intégralité de ces prêts restructurés risquent alors d’être reclassés comme des prêts « non performants » dans la comptabilité des banques, qui devront alors mettre en place un suivi particulier de ceux-ci. Les sociétés dont la dette aura été restructurée seront considérées en difficulté pouvant les priver, ou du moins complexifier leur accès à de nouveaux financements. Cette restructuration générale des dettes d’une entreprise aura encore un impact sur sa cotation Banque de France, qui s’en verra nécessairement dégradée » ajoute l’avocat aixois.

Pour Fabrice Girard cependant des banques et des fonds jouent le jeu et commencent à se positionner sur des prêts que généralement seules les banques « restructuring » acceptaient de consentir. Les taux sont élevés, proches de taux obligataires, mais cela une offre une alternative intéressante. Cela se fait avec des nouvelles banques qui exigent de ne pas maltraiter les anciens banquiers et cela vise des dossiers in bonis, avec des plans d’apurement du passif intelligents.

Il y a donc de l’avenir et des solutions.

Une chose est certaine, les dossiers sont variés : 700.000 PGE ont été octroyés depuis mars 2020. Cela correspond à 394 millions d’euros sur 140 milliards au total, « beaucoup ont financé des entreprises zombies, ce qui est une des explications à la baisse de l’ouverture des procédures de redressement judiciaire au profit, pour ces entreprises de l’ouverture de liquidations judiciaires sèches  », souligne Pierre Léo Jeanmougin, à noter que « 52% des PGE qui ont été contractés en 2020 n’ont pas commencés à être remboursés » observe Fabrice Girard, selon un rapport de l’observatoire du CNAJM.

Il va donc falloir innover pour trouver des solutions adaptées à chacune de ces opérations de restructuration sécurisant à la fois les banques et les débiteurs.

D’autant que le PGE ne cesse de se renouveler ! Bruno Le Maire a annoncé ce mercredi 16 mars que du 1er juillet 2022 au 31 décembre 2022 un nouveau PGE serait mis en place pour les entreprises les plus affectées par les conséquences de la guerre en Ukraine. Ces dernières pourront à priori utiliser les PGE pour emprunter jusqu’à 10% de leur chiffre d’affaires mais à nouveau il convient de rester prudent car ce nouveau dispositif reste encore soumis à la validation finale de la Commission Européenne.

L’innovation, la technique et l’adaptation de chacun aux contraintes qui s’imposent seront sans doute les maîtres mots de restructuration réussies.

Mayday : Fabrice Girard, pourriez-vous, au plan juridique, nous rappeler les grandes différences entre les deux modes de reprise, c’est-à-dire l’achat de titres versus offre de reprise et plan de cession ?

Fabrice Girard : Nous avons deux systèmes, lorsqu’une société est en état de cessation des paiements, elle ouvre une procédure dite de « redressement judiciaire », dans laquelle est ouverte une période d’observation. Dans le cadre de cette période d’observation, il y a deux possibilités, soit la société est capable de présenter un plan de continuation, dit autrement, c’est un plan d’apurement du passif, soit la société dit assez rapidement dans le cadre de la période d’observation qu’elle n’a aucune possibilité de présenter un plan d’apurement du passif. Dans ces cas-là, le tribunal et l’administrateur judiciaire vont ouvrir un appel d’offre pour rechercher des candidats acquéreurs pour le fonds de commerce, c’est-à-dire l’activité. C’est la différence entre les anglicismes « share deal » et « asset deal ». Dit autrement, dans un plan de continuation, le débiteur reste avec son actionnaire, c’est lui qui présente le plan d’apurement du passif. Je dis « reste avec son actionnaire », car c’est tout le sujet aujourd’hui, est-ce qu’il reste avec son actionnaire ou est-ce qu’un nouvel actionnaire peut entrer au capital pour présenter son plan de continuation ? Dans la deuxième hypothèse, le repreneur ne reprend que les actifs de la société. C’est intéressant car il a une garantie d’actif et de passif qui est faite, il ne reprend aucun passif de la société ou très peu, mais il repart à zéro, il doit constituer une nouvelle société, rechercher de nouveaux partenaires, et de zéro, constituer une nouvelle société.

Mayday : Serge Préville, la reprise interne implique donc une négociation amiable avec les actionnaires pour l’acquisition des parts, mais également avec le dirigeant et les créanciers. Comment s’y prendre pour approcher chacune de ces parties, quels sont les arguments qu’un repreneur peut utiliser pour convaincre les parties prenantes ?

Serge Préville : Je comprends les propos très clairs de Fabrice qu’on entend par reprise interne, en tout cas pour les besoins de notre discussion du jour, un plan de continuation avec une substitution d’actionnaire. Je crois que d’abord il faut prendre un petit peu de recul, cela suppose qu’ayant défini cette reprise de cette manière-là, qu’on se situe au stade du plan de cession et donc au stade de l’appel d’offre. Donc on se situe dans une situation déjà très dégradée, puisqu’on le sait en pratique, les actionnaires ont déjà « virtuellement perdu la partie » puisque le plan de cession est un cas exceptionnel, mais d’expropriation judiciaire. Les créanciers surtout ont déjà à ce stade perdu leur mise, en tout cas statistiquement, par rapport à ce que l’on connaît des plans de cession. Donc cela veut dire que la conversation se fait le plus en amont possible, en tout cas, au stade de l’appel d’offre, initié par l’administrateur judiciaire, elle se fait entre un acquéreur et les actionnaires de la société en redressement judiciaire.

Mais en réalité, je pense que cette discussion est souvent tripartite puisqu’elle se fait aussi avec les créanciers. En partie, ce que l’on voit c’est que ces cas de reprises internes sont des cas de reprise avec levier, c’est-à-dire que l’on vient chercher un effort de la part des créanciers. Donc la négociation est tripartite, elle s’intègre d’ailleurs très bien anciennement dans le cadre des comités de créanciers désormais des nouveaux dispositifs des classes de parties affectées, mais il y a un double enjeu. Il y a un enjeu de passage de témoin entre un nouvel et un ancien actionnaire, et un enjeu d’abaissement du niveau de passif. Donc c’est bien une discussion à trois, mais là où il y a vraiment un sujet, c’est la question du timing. En effet, l’appréhension par l’administrateur judiciaire, en tout cas en ce qui me concerne, d’un sujet de reprise interne, ne sera pas du tout le même si l’émergence d’une solution de reprise interne se fait au moment de l’appel d’offre, ou le jour de l’ouverture de la procédure collective. Là il y a un vrai sujet parce qu’indépendamment des effets de levier lié à la discussion avec les créanciers, il y a un sujet pour un repreneur, d’avoir à opter pour une reprise interne avec en tête l’idée d’avoir à éviter la concurrence. Cet axe stratégique d’évitation de la concurrence est intimement lié au séquencement de l’émergence de cette solution tout au long de la procédure collective.

FG : Dit autrement, on se place au stade de l’ouverture d’une procédure de redressement judiciaire donc le mal est fait, on est en état de cessation des paiements, on se demande quelle est la meilleure solution pour la société, le débiteur, les salariés et les créanciers. Mais prenons l’axe de l’entrepreneur et raisonnons autrement qu’en tant qu’administrateur judiciaire, tribunal ou les créanciers. Raisonnons en tant qu’équipe, pour le dirigeant, il est essentiel de se dire que l’avocat et l’administrateur judiciaire ne sont pas des ennemis, et donc ils doivent venir les voir le plus rapidement possible. Encore une fois, le redressement judiciaire est un outil ; c’est un outil que l’on peut éviter, il y a peut-être autre chose dans la boite à outil du Livre VI du Code de Commerce. Si j’ai bien compris ce que dit Serge, c’est que plus rapidement l’on constitue son équipe et on anticipe les difficultés, plus on peut trouver des solutions rapides, que ce soit in bonis ou dans le cadre de la prévention et dans le stade qui nous intéresse, évoquer le cas de la reprise interne avec une certaine forme de facilité qu’il n’aura pas s’il attend l’état de cessation des paiements, avant d’aller voir l’administrateur judiciaire pour lui dire « il me reste 3 mois de trésorerie, qu’est-ce que je peux faire d’intelligent ? »

SP : Je rebondis car ce séquencement est important. Evidemment, la contrainte dans nos procédures c’est la trésorerie, et si cette solution de reprise interne émerge dans le cadre d’un appel d’offre qui a été préalablement initié le problème c’est que les organes de la procédure vont apprécier l’ensemble des solutions de manière globale et vont challenger un sujet de reprise interne s’il existe, et au regard d’une reprise classique à la barre sans passif parce que le driver pour le tribunal, qui d’ailleurs est fixé par les textes, c’est la pérennité de l’activité et des emplois. Donc je crois qu’au stade de l’appel d’offre il est un peu tard, et il est illusoire d’imaginer qu’on évite une concurrence en procédant de cette manière.

A l’inverse, encore une fois, la situation plus idéale est celle d’avoir un débiteur qui met tout de suite sur la table le jour de l’ouverture du redressement judiciaire cette solution de reprise interne, quitte à l’assortir, comme c’est souvent le cas, de conditions avec les créanciers, les affaires spéciales, etc… Le sujet pour un dirigeant, et pour « l’équipe » comme le dit Fabrice, c’est d’avoir un coup d’avance. Pour être plus général, quand on lance un appel d’offre, indépendamment du sujet de la reprise interne, il est toujours très plaisant pour un administrateur d’avoir une solution existante. C’est la même chose pour un dirigeant quand il se place en redressement judiciaire, il faut qu’il ait absolument réfléchi, pour l’évacuer ou pour la confirmer, l’hypothèse de l’existence d’une reprise interne. L’intérêt, c’est de pouvoir dès l’ouverture du redressement judiciaire, pour le débiteur de pouvoir dire au tribunal en chambre du conseil « il existe une solution, nous avons anticipé le timing pour la mettre en œuvre puisque nous avons une visibilité sur la trésorerie sur 3,4,5,6 mois, et donc laissez-nous évacuer ou confirmer cette hypothèse de reprise interne, et si cela ne fonctionne pas, nous reprendrons nos réflexions habituelles. Je pense que l’idée est de travailler cette hypothèse et ensuite tirer les conséquences de sa possibilité ou non ».

FG : Je suis en phase avec Serge, mais pour répondre à Cyprien, on se place à deux niveaux différents. On se place au niveau du débiteur et du dirigeant tandis qu’on met sur la table une hypothèse de travail qui est celle du repreneur qui lui va se dire « c’est plus intelligent pour moi pour plein de raisons, et notamment pour la raison de la concurrence, de reprendre les titres et proposer un plan de continuation. Il est légalement prioritaire, on y voit là une décision d’opportunité pour le repreneur, avec ces risques, puisqu’encore une fois, reprendre les titres c’est reprendre tout le bagage, donc il y a un vrai travail à faire pour traiter le passif de la société, mais dans ce positionnement, on est sur un repreneur tiers qui vient dans le cadre d’un appel d’offre, et qui se dit « tiens, il y a beaucoup de concurrents, un moyen d’évincer la concurrence c’est de me placer en amont, je suis prioritaire si je reprends les titres et fait un plan de continuation ». C’est évidemment intéressant d’un point de vue stratégique, mais quid du point de vue financier ? C’est un vrai sujet, les calculs doivent être faits, mais je souhaitais insister sur le côté dirigeant. On s’adresse beaucoup à des PME dans lesquelles il y a un fort intuitu personae dans l’essentiel des dossiers que l’on peut voir, du dirigeant et de son entreprise, le plus souvent il est le fondateur, souvent il est également actionnaire majoritaire ou du moins l’a été à un moment donné, et pour lui c’est une sanction d’ouvrir une procédure collective et de voir sa société en redressement judiciaire. Avec Serge, nous voulons dire « Monsieur, venez vite, il n’y a pas que la cession d’actif à un tiers qui soit la solution pour pérenniser votre activité, mais vous devez travailler rapidement et en amont ».

SP : Pour rebondir sur les propos de Fabrice, auxquels je souscris pleinement, c’est que la notion d’anticipation, qui est au cœur maintenant depuis tellement d’années et de tout le Livre VI du Code de Commerce, de toutes les stratégies qu’il faut conduire aux côtés des dirigeants, là encore, l’anticipation est clé parce que si on ne prépare par une solution de reprise, le problème c’est que l’on va se retrouver confronté à au moins deux freins, et ces freins sont le revers de la même médaille, c’est-à-dire la contrepartie du fait que l’on a pas comme réflexe le fait de travailler sur ces solutions de reprise interne. Le premier frein c’est que l’on aura en chambre du conseil assez rapidement tendance à considérer que le redressement judiciaire est l’échec d’un projet et que donc il faut passer la main. Or, ce n’est pas toujours le cas, les causes de redressement judiciaire on le sait, elles sont internes, elles sont externes, elles sont conjoncturelles, elles sont occasionnelles, elles sont très plurielles, et donc c’est vrai que l’on a une trame psychologique en chambre du conseil qui consiste à dire que c’est l’échec d’un projet, et qu’il n’y a pas lieu de le continuer. Donc il y a cette idée de sanction que vient caractériser l’appel d’offre. Le deuxième frein, c’est que si ce n’est pas suffisamment préparé, c’est que les créanciers sont très peu habitués à ça et en général sont très à l’aise avec l’idée d’un plan de cession car la loi vient leur imposer quelque part une forme d’abandon in fine dans le cadre de la liquidation judiciaire post cession. Et ça, ils y sont habitués car c’est mécanique et facile. En revanche, le fait de mettre le problème sur la table et de leur expliquer qu’on a une solution de reprise interne qui suppose des abandons parfois extrêmement agressifs 50,60,70, voire 80 ou 90% d’abandons sont à comparer par rapport à une hypothèse de plan de cession qui statistiquement ne rapporte rien. Ca, ils n’y sont pas habitués. Il faut voir le nombre de discussions que nous avons, notamment avec des banques qui ont tendance à aller à la facilité du plan de cession.

FG : Je suis très content que Serge parle des banques, je ne veux pas être polémique car ce n’est pas le lieu ni l’objet de nos propos, mais nous parlions des créanciers prêts à réaliser des abandons de créances. Les créanciers du business acceptent facilement un certain nombre d’efforts, parfois parce qu’ils n’ont pas le choix, c’est déjà perdu, donc mieux vaut accepter un petit bout de quelque chose plutôt que rien du tout. Notre problématique, et surtout celle de Serge en qualité de conciliateur et mandataire ad hoc, c’est la discussion avec les banques. Aujourd’hui on a pas de pouvoir de contrainte contre les établissements bancaires, créanciers principaux des PME que nous rencontrons tous les jours, d’où l’intérêt du redressement judiciaire et de discuter. Mais encore une fois, l’axe pour un repreneur de reprendre les titres et présenter un plan de continuation, il faut avoir une force de frappe pour obtenir des créanciers bancaires un abandon ou des contraintes élevées du remboursement de leurs créances. Un repreneur tiers peut le faire beaucoup plus facilement qu’un dirigeant. C’est toute la problématique que soulevait Serge : si aujourd’hui l’on veut pérenniser l’activité de la société dans un cadre plan de continuation ou in bonis, la principale difficulté sont les banques.

Mayday : Fabrice Girard, quand et comment arbitrer entre une reprise en plan de cession et une reprise en plan de continuation ? Je veux dire par là, on évoquait au début l’opportunité d’échapper à la concurrence liée à un processus d’appel d’offre public. Y a-t-il d’autres critères à prendre en compte pour savoir si en tant qu’avocat vous allez conseiller un chef d’entreprise de racheter des titres et faire un plan de continuation, ou de basculer et d’attendre des appels d’offre ?

FG : Il n’y a pas malheureusement de guide exhaustif dans lequel on coche les cases pour voir si l’on est éligible à l’une ou l’autre solution. C’est du cas par cas, tous les dossiers sont différents même s’il y a des familles qui se ressemblent. Pour essayer de répondre plus précisément, ça dépend de beaucoup de choses sur la société. Est-ce une société dont le chiffre d’affaires est constitué suite à la réponse à des appels d’offre publics ? Ce serait un critère. Une société qui aujourd’hui a une forte notoriété et qui répond à des appels d’offre est un critère pour essayer de trouver une solution dans un cadre où on maintient la personne morale. Si au contraire c’est une société dont le nom n’a pas d’importance et qui n’a pas de contrainte d’agrément, d’autorisation ou de réponse à des appels d’offre, c’est possible. Parallèlement, si on a des sociétés où les catégories socio professionnelles sont toutes les mêmes, donc on a une seule catégorie de salariés, et on doit mettre en place un plan de sauvegarde de l’emploi, c’est compliqué de faire cela dans le cadre d’un redressement judiciaire avec plan de cession, car on ne peut pas choisir les salariés avec qui on veut continuer de travailler. Donc on est contraint de faire les choses dans un autre cadre juridique.

Les autres exemples sont également le soutien de l’actionnaire, on peut avoir des actionnaires qui sont prêts à continuer l’aventure, qui sont prêts à faire des efforts supplémentaires. Dans ce cas-là, il faut conserver la personne juridique. Mais encore une fois, on a pas une grille de lecture limpide, c’est une grille de lecture au cas par cas. Mon point est de dire que c’est une option qu’il ne faut pas balayer du revers de la manche quand on est en difficulté, c’est une solution qui doit se regarder et s’étudier. Or, aujourd’hui, par réflexe ou par travers, les interlocuteurs des procédures collectives ont tendance à se dire « notre grille de lecture c’est le plan de continuation, tu sais faire, si tu ne sais pas faire on se dirige vers un appel d’offre, en fonction de la trésorerie ». Il faut aller en amont pour voir ce qui est le plus intelligent à faire.

SP : Je suis d’accord avec Fabrice, le problème c’est que l’on se retrouve dans des dossiers de procédure collective avec des comptes de résultat extrêmement déprimés, mais surtout des passifs très importants qui souvent sont rédhibitoires, parce qu’on a trop attendu ou autre. Donc quand le montant du passif devient trop important, il est vrai que le plan de cession est la seule solution, on a évacué, à trop attendre, l’ensemble des autres options. C’est dommage car à chaque fois qu’un dossier est suffisamment anticipé, au mérite de conseils suffisamment avertis, on arrive à trouver des occasions de percer des hypothèses différentes, et quand le passif est moins important on peut encore réfléchir à des options de reprise interne. Malheureusement statistiquement ce n’est pas le cas, ce qui donne lieu à cette absence de réflexe soulignée antérieurement où une grande majorité de dirigeants n’explorent pas cette piste ce qui est dommage car un certain nombre de fois on va l’écarter, mais pour l’écarter, encore faut-il l’avoir explorée.

FG : Je rebondis sur l’importance du passif, bien sûr c’est un des critères et c’est un sujet qui fait peur à l’ensemble des organes de la procédure collective. Il ne faut pas que le dirigeant ait peur du passif, encore une fois, le problème essentiel est qu’il faut monter un plan d’apurement du passif. Combien de plans vont au bout et permettent de rembourser 100% du passif ? On doit être sur des statistiques inférieures à 10%. Très peu de plans de continuation vont au bout. Cela ne doit pas empêcher le dirigeant de monter un plan de continuation. Je dis toujours que c’est mieux pour la société, c’est mieux pour les salariés, c’est mieux pour les créanciers si on arrive à présenter un plan de continuation. La question de savoir à N+5 ou à N+6 on sera toujours en mesure de payer le dividende du plan de continuation est un autre sujet qui doit être anticipé. Mais encore une fois, le chemin de croix d’une société en difficulté peut passer par l’homologation du plan de continuation et donner 5 ans supplémentaires au dirigeant et à la société pour trouver une nouvelle solution de financement pour racheter ses créances ou sortir du plan de continuation.

SP : « Le passif n’est pas un problème », cette phrase qui peut être polémique ne me choque pas tant que cela, je la compléterai en disant que le passif n’est pas un problème, tant que les créanciers sont d’accord.

Mayday : Serge, pour revenir avec le prisme du repreneur, pourriez-vous nous présenter les grandes différences au plan financier des deux modes de reprise, à la fois en termes de prix d’acquisition mais également en termes de financement du BFR, je parle du financement du projet de reprise.

SP : Sur le plan financier, les deux modes de reprise sont totalement différents, il y a ce que l’on pourrait appeler « la reprise à la barre » qui est le mode de reprise externe, et le mode de reprise interne qui est le sujet de notre discussion. Pour la première je crois que la philosophie est très claire, c’est l’aboutissement d’un chemin de procédure collective qui amène à considérer que le statut quo n’est pas possible et donc on fait appel au marché. Donc le tribunal organise le passage de témoin, l’activité dans un périmètre qui est souvent restructuré est transmise pour le dire clairement « au plus offrant » pour autant que les candidats soient sérieux sur le plan professionnel. En pratique, le mécanisme est assez simple, mais ce que l’on constate aussi c’est que les occasions de servir des créanciers post projet de reprise à la barre sont statistiquement très rares, hormis les créanciers très bien lotis et notamment l’AGS. C’est un premier sujet, et l’essentiel de l’enveloppe financière pour le repreneur est consacré au prix de cession, car il faut donner envie au tribunal de le retenir, mais elle est particulièrement consacrée au retournement de la cible, et dans un premier temps au financement des pertes sur un certain nombre de mois et d’années post reprise, car on est sur des actifs très déprimés.

Le second schéma qui est celui que l’on évoque aujourd’hui, la reprise interne, permet encore une fois quasiment dans tous les cas, sous réserve des efforts consentis par les créanciers, la reprise des titres pour des prix qui en général tournent autour de 1,50€ et donc la reprise des titres c’est la reprise de l’universalité du patrimoine de la cible. Donc c’est la reprise des éléments de trésorerie, des éléments de compte clients, des déficits reportables, et à droite du bilan c’est le traitement d’un passif dans le cadre d’un plan, en tout cas pour les parties qui ne sont pas abandonnées. Et donc ce plan est classiquement établi sur des durées extrêmement longues de redressement judiciaire. Donc cela veut dire que pour un repreneur il y a un intérêt financier probablement à s’orienter vers ce schéma, parce que le BFR est déjà financé, et qu’on peut traiter le passif sur des durées très longues. On voit un certain nombre de repreneurs opter pour ce mode de reprise interne, tout simplement parce que ce repreneur n’a pas la faculté de s’orienter vers l’option de la reprise à la barre classique, qui suppose elle, de consacrer une enveloppe très rapide non seulement au financement des actifs repris, mais également au BFR qui généralement est important car on additionne les pertes, etc. Pour un repreneur donné, il y a deux modalités de financement en fonction de l’option retenue qui sont toutes les deux différentes. Mais il faut mettre cela en balance, nous l’avons évoqué tout à l’heure, avec le fait d’éviter une concurrence, ce qui est stratégiquement intéressant, et aussi avec des aspects réputationnels, parce qu’en fonction des dossiers il peut y avoir un intérêt à opter pour l’une ou pour l’autre de ces solutions. Je pense notamment à des dossiers industriels où on est confronté à la nécessité pratique d’avoir à conserver la personne morale, donc on évacue la possibilité de pouvoir partir sur des plans de cession, pour des raisons d’attachement au référencement clients, etc.

Donc il y a vraiment un travail au cas par cas à faire, l’inconvénient c’est que pour un repreneur qui opte pour le mode de reprise interne, sauf le cas où il arrive à désintéresser ses créanciers, dans ce cas la structure sort de son plan tout de suite. Le problème, c’est que pour le passif qui sera traité dans le cadre du plan, cela implique la nécessité pour lui de survivre avec un Kbis qui sera toujours marqué au fer rouge du plan, et sur le plan réputationnel, ça peut être embêtant. Parfois, les repreneurs n’ont pas le moyen de faire autrement. Donc en pratique, un nouvel entrant en reprise interne aura statistiquement de grandes velléités de prise de contrôle à minima majoritaire, mais encore une fois c’est du cas par cas, parce que dans un certain nombre de dossiers il aura besoin d’un espèce de continuité avec le management, avec le précédent dirigeant, et donc tout cela s’apprécie d’un dossier à l’autre, ce qui n’exclue pas du tout que cela se fasse avec la plus grande transparence vis-à-vis du tribunal, et du parquet évidemment.

FG : Je suis entièrement d’accord avec Serge sur les questions de financement qui se proposent, mais il faut dire les choses telles qu’elles sont, parfois le repreneur n’a pas le choix sur le financement. Si le repreneur est un industriel qui a les reins solides, le plan de cession va avoir sa préférence, financer un BFR est moins problématique pour lui que pour d’autres repreneurs. Balayons également les fonds d’investissement, aucun fonds d’investissement ne va faire une offre de reprise à la barre du tribunal ou très peu. Un dirigeant personne physique aura une difficulté monstrueuse à lever des fonds pour acquérir le fonds de commerce de la société qui vient de déposer le bilan, et trouver des financements, alors que pour lui c’est beaucoup plus simple de faire avec la structure juridique qui existe et tous les actifs et liquidités dont elle dispose. Donc tout cela est encore une fois à évaluer au cas par cas.

Mayday : Ce que je note pour conclure, c’est que l’on peut reprendre une entreprise par la voie interne sans être majoritaire, ce que l’on ne voit pas en plan de cession, c’est peut-être un mode de reprise plus doux pour les parties prenantes existantes qui accepteraient de jouer le jeu et de participer à faire vivre l’entreprise.

SP : Oui, la manière de reprendre « par l’interne » est moins brutale, si elle se produit en dehors d’un appel d’offre elle est également moins traumatisante pour les actifs de l’entreprise au sens très large, les salariés, le fonds de commerce, etc, donc elle est probablement préférable. Mais je crois que ce qui se joue est d’organiser un passage de témoin dans la douceur pour préserver la valeur de l’entreprise, et donc plus on anticipe le sujet, mieux c’est, et notamment des discussions en conciliation autour de ce sujet doivent utilement intervenir suffisamment tôt pour éviter, chaque fois que cela est possible, une procédure collective. Car le sujet de la reprise interne se pose techniquement pendant la procédure collective, un peu avant ou pendant l’appel d’offre. Mais il ne faut pas évacuer la question principale, tant qu’on peut éviter la procédure collective il faudra continuer de le faire, cela supposera une conversation efficace avec les créanciers, et ça, encore une fois, sera du cas par cas pour citer Fabrice encore une fois.

FG : Le cas par cas est le maître mot de notre conversation, les professionnels des procédures collectives veulent éviter les ouvertures de procédures collectives, notre job est de ne pas faire du judiciaire. Pour cela il faut anticiper, préparer les options pour choisir la meilleure.

Boutique d’avocats engagés, Enthoven & Girard fait du sur-mesure son ADN et de la passion son leitmotiv ! Parfaitement taillé pour la clientèle small et midcap, animé par deux associés Eric Enthoven et Fabrice Girard, pouvant compter sur leurs collaborateurs Xavier Robin et Jérémie Battino, le cabinet se distingue par son accessibilité, son énergie et sa créativité. Travaillant avec Jean-Dominique Daudier de Cassini dans la restructuration puis la cession d’Office Dépôt, à la manœuvre dans les restructurations de Jmt France et d’Olly Gan, représentant plusieurs établissements bancaires dans le cadre de contentieux, actifs également en amiable ou aux côtés de créanciers ou de candidats repreneurs dans des dossiers comme Thomas Cook ou Sonia Rykiel, les avocats ont démontré qu’ils étaient tout terrain, en contentieux comme en restructuring, en amiable comme en judiciaire.

Et pour cause, si les deux associés « se connaissent depuis très longtemps » relève Guillaume de Feydeau, PDG d’Office Dépôt, ils ont en commun une longue expérience acquise aux côtés de Christophe Théron, dont ils ont gardé le « goût des négociations amiables, la fougue et l’excellence juridique » nous confient les associés. « Très différents l’un et l’autre dans leur approche » pour Guillaume de Feydeau, les deux associés forment un duo de deux « fortes personnalités et de deux pratiques complémentaires mais comparables car recherchant le sur-mesure ».

Avocats d’entrepreneurs

« Nous ne souhaitons pas nous classer dans une catégorie d’avocats de débiteurs, de créanciers ou de repreneurs » prévient Fabrice Girard. « Nous sommes du côté des entrepreneurs, quel que soit leur rôle dans le dossier ». Ce qui ne les empêche pas de représenter plusieurs établissements bancaires dans le cadre de contentieux et des fonds d’investissement, car ils sont « capables de traiter tout type de dossier » confirme Vincent Gillibert, administrateur judiciaire chez Thévenot Partners. En effet, si Fabrice Girard se fait remarquer en restructuring, c’est en contentieux qu’Eric Enthoven fait parler de lui. « On est capable dès la phase amiable de faire un audit de la gestion des risques contentieux encourus » nous confie Eric Enthoven et « nous traitons les dossiers en espérant qu’ils restent amiables, mais sommes prêts à basculer en judiciaire si le dossier l’impose » préviennent les avocats. Et si les deux matières peuvent se recouper, se compléter et s’enrichir, les deux pratiques vivent également chacune séparément.

Accrocheurs, empathiques, un côté anti-establishment et rock

Si Fabrice Girard est un avocat « de terrain, doté d’une vraie intelligence de situation, efficace dans les rapports entre les parties » pour Jean-Dominique Daudier de Cassini c’est d’abord parce qu’il s’engage à 100 % dans ses dossiers, parce qu’« il les vit » nous confie l’avocat. Cultivant une « approche humaine » pour l’associé de Weil Gotshal & Manges, ils se relèvent très bons dans l’accompagnement « psychologique du client » pour Thomas Hermetet, avocat associé chez HPML.

Capables de « rentrer par la petite porte », les avocats ont un côté « caméléon » pour Paul Lederlin. « A l’écoute, joignables et empathiques, créatifs et équilibrés, ils savent jouer le chef d’orchestre, tel qu’on l’attend d’un cabinet de restructuring dont ils sont un pure produit » estime l’associé d’Eight Advisory. « On a affaire à des pros » confirme leur client Stéphane Paya, Président d’Olly Gan, « avec eux on se sent encadré, on sait où on va et on sent qu’ils savent où ils vont » ajoute celui qui nous confie que « sans eux, je pense pouvoir dire que nous aurions été liquidés ».

Un pied en restructuring, l’autre en contentieux

De son côté Eric Enthoven est un avocat « tenace, combatif et très bon juriste, il excelle en contentieux » estime Nathalie Le Roy, présidente d’INFI, pour qui l’avocat intervient sur un contentieux d’envergure qui dure depuis plusieurs années. Et pour cause, rien n’est laissé au hasard, « il prépare ses dossiers, défend très bien sur les faits et s’appuie sur une analyse fine du droit » pour sa cliente, il « écrit comme personne » pour son associé Fabrice Girard.

Et si pour Stéphan Catoire, Eric Enthoven est « direct et ne prend pas des voies détournées », Fabrice Girard est « tout en rondeur ». Un pied en restructuring, l’autre en contentieux, Enthoven & Girard c’est un rouage bien huilé, un duo qui forme un combo.

Décris comme « accrocheurs » par Thomas Hermetet, ils vont « jusqu’au bout et obtiennent des résultats » abonde l’avocat. Anti-establishment, un côté rock et décalé, loin de reproduire des formules toutes faites, ils sont « créatifs, directement impliqués et hyper accessibles ». Le résultat ? « Quand je vais chez Enthoven & Girard, je vais chez mon tailleur parisien chercher un costume sur mesure » résume l’associé d’HPML.

« Très à l’aise dans un contexte complexe et international » pour Paul-Henri Audras, administrateur judiciaire chez AJRS qui les a vu à l’œuvre dans le dossier Jmt, le cabinet trilingue peut intervenir tant en français, anglais qu’en allemand « ce qui est rare pour cette taille de structure » nous confirme Paul Lederlin, associé chez Eight Advisory.

Artisans du restructuring, taillés pour le small et le midcap, les avocats du cabinet filent des jours heureux, se préservant des projecteurs et des grandes firmes internationales. La raison ? « On est heureux comme ça. On veut d’abord s’offrir la liberté de choisir nos clients et représenter des dirigeants avec qui on a plaisir de travailler » ! Unanimement décrits comme « particulièrement sympathiques » ce qui n’est pas si fréquent et qui n’enlève rien, les avocats anticipent une période « où les entreprises vont devoir grossir et croquer l’autre ou se faire croquer » et rappellent que « les entreprises les plus inquiètes ne sont pas les plus endettées, mais celles qui ont maintenant le plus besoin d’endettement ».

Enthoven & Girard qui fêtera ses 10 ans dans pas si longtemps  a fait ses armes et la preuve de sa pertinence. Une équipe à suivre …

Par Cyprien de Girval